Mitarbeitende

Um ihre Kunden zu begeistern, ist die Bank Cler auf qualifizierte und motivierte Mitarbeitende angewiesen. Als attraktive Arbeitgeberin mit einer fortschrittlichen Personalpolitik bietet sie unter anderem flexible Arbeitsmodelle und faire Löhne an. Ebenso wichtig sind aber auch Führungskräfte, welche die Unternehmenswerte vorleben, ihre Teams optimal unterstützen und den Mitarbeitenden Hand bieten für ihre berufliche Entwicklung.

Diese Ziele ereicht die Bank Cler mit der Umsetzung der strategischen HR-Roadmap 2018–2021 gemeinsam mit der Basler Kantonalbank. Die Schwerpunkte liegen bei der Entwicklung und Etablierung der Führungsleitsätze, der Förderung der Entwicklung der Mitarbeitenden sowie dem Aufbau des Talent Development, der Verbesserung der Gender-Diversität und der Schärfung der Arbeitgebermarke.

Strukturierter Entwicklungsdialog eingeführt

Einen Schwerpunkt bildete 2020 die Einführung eines strukturierten Entwicklungsdialogs. Dabei besprechen die Führungskräfte mit jedem Mitarbeitenden regelmässig die aktuelle Jobsituation sowie die gegenseitigen Vorstellungen für die weitere Entwicklung. In die Betrachtung fliessen neben den besonderen Fähigkeiten und möglichen Entwicklungsbereichen auch individuelle beruflichen Ziele ein. Auf der Basis eines transparenten Austauschs zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden werden so die Eckpunkte für die weitere Entwicklung definiert. Daraus werden konkrete Massnahmen im Job abgeleitet sowie Schulungen oder Weiterbildungen aufgegleist. Um den Fortschritt überprüfen zu können, wird der Entwicklungsdialog dokumentiert. 2020 wurden die Rahmenbedingungen für den Entwicklungsdialog definiert, die Führungskräfte geschult und der Dialog in der Organisation eingeführt. In einem Pilotbereich erfolgte die Diskussion von Talenten entlang von Entwicklungskriterien, deren Erkenntnisse in die flächendeckende Umsetzung im Jahr 2021 einfliessen.

Ein Drittel der Führungspositionen mit Frauen besetzen

Bei der Bank Cler sind Frauen in den oberen Gremien überdurchschnittlich gut vertreten. Als CEO steht eine Frau an der Spitze der Bank und im Verwaltungsrat sind vier von sieben Mitgliedern Frauen. In den Führungsebenen darunter besteht jedoch Nachholbedarf. Deshalb sollen in den nächsten drei Jahren mindestens ein Drittel aller neu zu besetzenden Führungspositionen mit Frauen besetzt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden auf verschiedenen Ebenen Massnahmen definiert. Angepasst wurde etwa die Arbeitgebermarke und damit der Auftritt der Bank Cler als Arbeitgeberin. So wurden die Stelleninserate komplett überarbeitet, damit sich Frauen künftig noch stärker angesprochen fühlen. In den Inseraten und auf der Website sollen zudem Themen wie Kultur und Werte besser vermittelt werden. In Auswahlgremien für neu einzustellende Mitarbeitende muss immer auch eine Frau vertreten sein. Auch in den Kernprozessen Entwicklung, Beförderung und Ernennung wurden spezifische Massnahmen ergriffen, um die Gender-Diversität zu fördern.

Ein wichtiger Aspekt der Chancengleichheit ist eine faire Vergütung. Ende 2020 wurde die Lohngleichheit von Frauen und Männern bei der Bank Cler erneut mit der Logib-Analyse durch eine externe Unternehmung bestätigt und die Bank mit dem Zertifikat Fair-ON Pay+ ausgezeichnet.

Das 2019 als Pilotprojekt lancierte Mentoring-Programm konnte 2020 erfolgreich abgeschlossen und in den Regelbetrieb überführt werden. Rund die Hälfte der Teilnehmenden sind Frauen. Netzwerkanlässe, beispielsweise zum Thema «Mut», sollen ebenfalls dazu beitragen, die Gender-Diversität im Konzern zu verbessern.

Trainings zu Führungsleitsätzen und Werten online durchgeführt

Mit der 2019 lancierten Initiative «Stronger2gether» soll die Zusammenarbeit im Konzern gefördert und verstärkt werden. Ein wichtiges Instrument dafür sind die Werte und Führungsleitsätze, die von den Geschäftsleitungen beider Banken gemeinsam entwickelt wurden. 2020 stand im Zeichen der Verankerung dieser Werte in der Organisation. In Trainings reflektierten die Führungskräfte ihre Rolle und überlegten sich, wie sie die Werte und Führungsleitsätze im Alltag vorleben möchten. Gleichzeitig wurde daran gearbeitet, die Werte auch in wiederkehrenden HR-Prozessen wie der Rekrutierung und der Entwicklung sowie im Rahmen des Beförderungsprozesses besser abzubilden.

Pandemie befeuerte das mobile Arbeiten und neue Arbeitsmodelle

2019 hat der Konzern BKB die organisatorischen und technischen Voraussetzungen für das mobile Arbeiten geschaffen. So wurden etwa alle Mitarbeitenden mit Laptops ausgerüstet. Im von der Corona-Pandemie geprägten Frühling 2020 konnten deshalb rund 700 Mitarbeitende von einem Tag auf den anderen ins Homeoffice wechseln. Die spezielle Situation wurde 2020 auch genutzt, um bereits gestartete Projekte im Bereich «neue Arbeitsformen» voranzutreiben. Im Fokus stand etwa ein Pilotprojekt für neue Zusammenarbeitsflächen im Südpark. Dabei wird untersucht, wie Räume für flexible Formen der Zusammenarbeit geschaffen werden können. Anstatt an fixen Plätzen sollen die Mitarbeitenden künftig flexibel in zur jeweiligen Arbeitssituation passenden Teams zusammenarbeiten können. Langfristig wird im Konzern BKB ein ausgewogener Mix aus Homeoffice und Präsenzarbeit angestrebt, wobei der Fokus im Büro noch stärker auf flexiblen Formen der Zusammenarbeit und einer besseren Nutzung der Flächen liegen soll.

Der Konzern BKB fördert auch weiterhin Nachwuchs

Gut ausgebildete Fachkräfte sind essenziell für die Zukunft der Bank Cler. Auch im Corona-Jahr 2020 hat die Bank in die Ausbildung investiert. Im Sommer 2020 waren 35 Lernende und Praktikanten und 3 Trainees bei der Bank Cler angestellt. Zudem wurde das bestehende Trainee-Programm weiterentwickelt. Es soll in Zukunft noch stärker auf die effektiven Bedürfnisse der Bank aber auch der Trainees abgestimmt werden und so sicherstellen, dass qualifizierten Trainees ein Entwicklungspfad angeboten werden kann. Neu bieten beide Konzernbanken im Rahmen ihres Ausbildungsprogrammes einen Einsatz in der Lernenden-Factory im Customer Operations Center an. Im zweiten Lehrjahr arbeitet eine Gruppe von rund acht bis zwölf Lernenden zusammen als «Junior-Team» inmitten der übrigen rund 100 Mitarbeitenden. Die Lernenden erhalten so die Möglichkeit, täglich im Betrieb mitzuarbeiten, Verantwortung für das Team zu übernehmen, ihre Ausbildung selbstständig zu planen sowie ihre Methodenkompetenz weiter zu entwickeln.